从天堂到地狱:土曼智能手表的供应链之痛

摘要:

2013年中国最火爆的智能硬件非土曼莫属:三张华丽的智能手表设计图在朋友圈病毒式传播,短短一天时间快速获得关注和支持筹资数百万元,成为一个“不经过众筹网站实现巨额众筹”的案例。遗憾的是,土曼手表并未能在预期中发货,在众多预订者的抱怨甚至愤怒中,土曼跳票了,而这背后,是对供应链的风险缺乏意识和控制。

2013年7月,土曼团队决定要专注做智能手表,此后几个月开始研究一些硬件和方案。2013年9月4日,三星智能手表GalaxyGear发布。随后,第二天,蓝港在线CEO王峰在朋友圈中吐槽称Gear“还不够酷”,随后晒出土曼的T-Watch智能手表设计图,当日下午14点41分,公布了提交预订信息的预售地址,最终在14个小时内预售18698只。在没有广告,没有软文,也没有自媒体账号推送,没有功能介绍,没有配置参数,只有3张设计图的情况下,通过10条微信,近100个微信群讨论,3千多人转发,11小时预订订单金额933.0302万元。

土曼团队在看到这样的反响之后,并没有意识到背后潜藏的危机,而是认为这是设计图被市场所接纳而应得的回馈。于是他们开发了一个临时预定下单系统,大概十几个小时便被预定1万9千多支。为事后的跳票事件埋下隐患的是,土曼团队决定在一个星期之后开始收费预购,收费之后用户预定热情丝毫不减,几天时间几百万到账。

2013年中国最火爆的智能硬件非土曼莫属:三张华丽的智能手表设计图在朋友圈病毒式传播,短短一天时间快速获得关注和支持筹资数百万元,成为一个“不经过众筹网站实现巨额众筹”的案例。遗憾的是,土曼手表并未能在预期中发货,在众多预订者的抱怨甚至愤怒中,土曼跳票了。而这背后,是对供应链的风险缺乏意识和控制。

跳票(备注1)在智能硬件界已是常态,土曼并非个例。只是从一开始,土曼就犯下了巨大错误:在只有设计图,尚未明确产品的工艺可行性与成本控制的情况下,就为了抓住微信圈爆发传播的时间窗口,贸然开始预订,并提前数月预收货款,导致后续的设计、生产全部陷入赶工的被动节奏。

公司不能只把产品做好就完,从设计、生产、销售、到客户体验和服务,本来就是一个缺一不可的完整系统。而土曼没有建立自己的支付平台,只依托淘宝来进行收款,导致与淘宝规则冲突,令用户的信任感受损。同时,对生产既缺乏掌控力,也没有做好出问题后的备份方案,导致不断“跳票”。

此外,土曼也也没有自己的客服体系,对于专业用户与普通用户也没有进行细分(其模式应该首先了解用户情况,再先向质量容忍度高、善于配合提升产品质量专业用户发货,但实际上的情况却是随机发放,而且这些用户全部都置于同一个讨论群组),导致客户关系出现混乱。

土曼创始人汪伟毕业于西北工业大学,本身便是硬件极客,土曼是他的二次创业。2004年汪伟的第一次创业正是在供应链领域。专业背景和创业经历让他在土曼的供应链上信心十足,将交货时间定在了2个月之后的11月11日。2个月,比一款App的平均开发周期还短。最终,11月11日,土曼智能手表未能如期而至,顺延至12月22日;12月22日终于发出第一批500台工程机;2014年1月29日土曼再度发布延期发货声明;现在第一批货还没完全交完。

汪伟以为自己对供应链的把握比没有经验的创业者更强,但实际上不是这么一回事,对供应链的把握如果不到位的话就是这样的下场。第一批、第二批土曼手表的良品率仅仅只有20%,现在土曼正在生产的第三批手表良品率也只有50%。这意味着土曼做一只手表,赔一只。在成熟的硬件行业,这样的良品率非常不可思议。

智能手表是一个全新的领域,连Google和苹果都还没考虑好该如何去做。土曼手表并没有可参考的对象——那时候连三星Gear都还未正式发布。毫不夸张地将,土曼几乎创造了一款智能手表。

不论是硬件还是软件层面,土曼都走了不少弯路。导致土曼跳票的核心原因在于硬件供应链,尽管土曼创业之初便与富士康这一最大的代工厂签约,但后者在成熟制造业积累的基础并没帮到土曼太多。

土曼和它的合作方都低估了研发一款智能手表的难度,尽管富士康在智能手机生产上有深厚积累,有完善的元器件供应渠道,但智能手表面积小、体积小,不能做得太厚太大又要沿袭传统手表的感觉,挑战非常大。

一个例子是,土曼采用了曲面屏,这是土曼的竞争对手都不敢采用的不成熟技术。富士康曾在其他产品应用过曲面屏,觉得这件事没问题。到了手表上面积变小了,酸液沿着缝隙进去,稍微一用劲金属就分离了。富士康与土曼遇到的类似问题不少,双方一直在不断试错。富士康在智能手机上非常专业,但在智能手表上它要学习的还不少。此外,富士康作为大型企业,成熟的流程和规章导致其并没有那么灵活,甚至在一些场合下表现的是低效。不过土曼对富士康却心怀感激,因为若没有富士康,产品根本交不出来。

在上述难点下,土曼团队压力可想而知。土曼刚开始做的时候只有20个人,现在60个人左右,团队并不完善。做可穿戴设备的理想团队要有硬件、软件、设计、云端、云计算等人才,某些点还要有尖端人才。北京技术人员成本非常高,且流动性非常大,创业公司的招人问题是永远的痛。

眼下土曼最紧急的事情,自然是交完第一批货。接下来,土曼会做几件事情:继续赶进度出产品;继续升级系统优化体验丰富应用;与传感器芯片厂深度合作优化数据收集准确性;与蓝牙芯片厂商合作降低配置门槛等;选择多几家供应链厂商并且寻找与自己匹配的。

对于智能硬件的初创企业,如果采用预售的饥饿营销手段,需要承担的风险是:供应商在掌控交期,即使加上一个缓冲时间发布产品,但到了时间,供应商却可能交不出来,结果导致供货的时间总在变,不得不违背承诺。最好的解决办法是参照、借鉴苹果的实验室模式,即在小规模量产前,先在自家实验室进行反复试错,没问题再交付工厂,否则影响的将是整个企业的品牌和存亡。

采购与供应链管理网(www.scm.org.cn)备注1:“跳票”原本为金融用语,指因为支票帐户内没有钱,银行无法兑现支票,遂把此空头支票寄还给支票持有人的行为。目前跳票一词主要用在游戏、电影、数码产品领域中,“跳票”在IT业界指厂商不能够按照RoadMap计划按期推出产品及宣布延期。(作者:禚昌磊,采购与供应链管理网)

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